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Agil führen: Wann passt es und was bringt es?

Symbolbild agile Führung

Agilitiät ist eines der neuen Modewörter, neudeutsch ein Buzzword. Es klingt modern, schick, beweglich. Wir sind doch alle gerne modern und beweglich. Wer will schon starr und altmodisch sein? Aber was steckt dahinter? Nun, wie das bei Modewörtern so ist, gibt es unterschiedliche Interpretationen. Oft wird auf das Konzept, das man verkaufen will, lediglich das Wort aufgeklebt, das bei Google gerade gut rankt und bei Führungskräften Interesse weckt.

Mit dem Begriff Agilität werden unterschiedliche Dinge verkauft

Gemeinsam ist den Angeboten zu Agilität meist, dass sie sich mit selbstorganisierten und selbstständig arbeitenden Teams beschäftigen. Teams, bei denen die Führungskraft eine eher moderierende oder das Team unterstützende Funktion wahrnimmt und anders führen muss, als sie das in einer hierarchischen Tradition vielleicht gelernt hat. Typisch dafür sind Scrum-Teams, die bei Produkt- und Projektentwicklungen eingesetzt werden.

Wie uneinheitlich der Begriff der Agilität verwendet wird, merken Sie, wenn Sie bei Google nach Definitionen suchen und sie miteinander vergleichen. Aber was viel wichtiger ist: Wenn Leute schon denselben Begriff mit unterschiedlichen Bedeutungen verwenden, was machen Sie damit? Wie können Sie als Chef oder Führungskraft beurteilen, was genau Ihnen gerade angeboten wird?

Mein Rat: Fragen Sie nach!

Mein Rat: Wenn Ihnen jemand etwas zum Thema Agilität anbietet, fragen Sie, was er darunter versteht und mit welchen Ansätzen und Methoden er arbeitet. Stellen Sie Fragen, die den Hintergrund offenlegen, so dass Sie qualitativ entscheiden können. Fragen Sie, für welche Art von Projekten, Unternehmen, Märkten, Zielen sein Angebot ausgerichtet ist. An den Antworten merken Sie einerseits schnell, welche Qualität Sie erwarten können und andererseits, ob das Angebot zu Ihnen und Ihrem Anliegen passt. Wichtig ist nicht, wie der Wein heißt, den Sie kaufen, sondern ob der Inhalt hält, was Sie und Ihre Gäste sich davon versprechen, ob er also zum Anlass passt und schmeckt.

Wichtig ist nicht, wie der Wein heißt, den Sie kaufen, sondern ob er das hält, was Sie und Ihre Gäste sich davon versprechen, ob er also zum Anlass passt und schmeckt. Klick um zu Tweeten

Agile Teams müssen zum Unternehmen passen

Häufig passiert es, dass Scrum-Teams oder andere agile Strukturen eingeführt werden, sie aber nicht zum Rest der Unternehmenskultur passen. Das kann an der Führungskultur liegen, die eher patriarchal organisiert ist. Dass kann an fehlendem Vertrauen liegen oder daran, dass die für agile Arbeitsweisen nötige Offenheit nicht funktioniert, weil sie an anderer Stelle im Unternehmen nicht erwünscht ist oder sogar negative Folgen hat, an der mangelnden Fehlerkultur oder anderen Störfaktoren.

Kurzum. Ein Modewort alleine macht nicht erfolgreich. Am Ende ist wichtig, ob und wie Sie es schaffen, Ihr Team und die Führungskräfte so auszurichten und zu motivieren, dass Sie gemeinsam in die gleiche Richtung segeln und zwar in die Richtung, die zum Erreichen der Unternehmensziele führt.

Am Ende ist wichtig, dass Sie und Ihr Team in die gleiche Richtung segeln und zwar in die Richtung, die zum Erreichen der Unternehmensziele führt. Klick um zu Tweeten

Agilität und Scrum sind nicht für alle Märkte nützlich

Agile Teams sind schneller, kommen schneller als traditionelle Produktentwickler zu einem Prototypen. Das klingt sehr attraktiv. Aber: Schnelligkeit und Beweglichkeit sind nicht in jedem Kontext sinnvoll. Es gibt dynamische Märkte, die schnelles Reagieren erfordern und andere, bei denen andere Skills wichtiger sind.

Es ist das eine, ob zum Beispiel Facebook oder Google die Betaversion eines neuen Software-Tools in den Markt bringt und die aus dem Markt kommenden Reaktionen als Verbesserungsvorschläge in die nächste Entwicklungsschleife einbaut. Im IT-Umfeld sind agile Methoden für Projektmanagement denn auch sehr verbreitet.

Aber stellen Sie sich vor: Ein paar Lifescience-Leute sitzen im Labor, mixen ein neues Medikament zusammen und prüfen die Wirkung im Markt. Kommt nicht gut. Selbst bei digital getriebenen Produkten ist Agilität nicht immer zielführend. Problematisch kann es etwa sein, wenn Software entwickelt wird, die besonders sensible Daten transferieren soll, etwa in der Gesundheitswirtschaft. Oder wenn das einwandfreie Funktionieren der Software überlebenswichtig ist, etwa bei der Flugsteuerung. Soll man die Fehler und Bugs vom Markt finden lassen, um sie dann im nächsten Schritt zu überarbeiten? Wohl kaum.

Geschwindigkeit versus Qualität(skontrolle)

Die große Stärke agiler Strukturen ist ihre Geschwindigkeit. Sie sind wahnsinnig schnell, weil sie auf das Top-Down, die ganzen Pflichtenhefte und Kontrollschleifen etc. verzichten. Die große Schwäche, also die andere Seite der Medaille, ist die Qualität. Der erste Wurf ist oft frisch, jung und unreif. Das heißt: Agile Strukturen sind per se weder gut noch schlecht. Ob sie Erfolgsfaktor werden oder Problembär, hängt davon ab, ob sie zum Unternehmen, dem Produkt und seinen Märkten passen und wie sie in das Unternehmen eingebettet sind.

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Günstige Bedingungen für agile Strukturen

Sutherland, der als Erfinder von Scrum gilt, nennt in einem Artikel mit Rigby und Takeuchi (Harvard Business Review, 2016, Seite 46) folgende Marktbedingungen als günstig für agile Strukturen:

  • Kundenwünsche und Lösungsmöglichkeiten wechseln oft
  • Es gibt eine enge Kooperation, schnelles Feedback und die Kunden wissen besser, was sie wollen, als es der Prozess abbilden könnte
  • Probleme sind komplex, Lösungen unbekannt und der Umfang ist nicht genau definiert; Produktspezifikationen können sich verändern; es ist wichtig kreativ und schnell zu sein, es gibt eine fachübergreifende Zusammenarbeit
  • Modulares Vorgehen, Teillösungen und stetige Verbesserungen schaffen Wert, Kunden können das Produkt auch dann nutzen, wenn es nicht komplett oder nicht perfekt ist, die Arbeit kann in viele kleine Module zerteilt werden, die sich ständigen Veränderungen unterwerfen lässt
  • Fehler ermöglichen, an ihnen zu lernen und zu wachsen

Sie sehen schon an den letzten beiden Punkten, dass wir nicht in ein inkrementell entwickeltes Flugzeug steigen wollen, um zu testen, ob es gut fliegt. Oder uns einer OP unterziehen, bei der der Arzt während der OP überlegt, was er als nächstes schneidet. Entsprechend sind ungünstige Bedingungen mehr oder minder als Gegenteil der hier genannten formuliert.

Aber egal, ob agil oder konventionell:

Was Erfolg hat, hängt vom Chef ab

„Der Fisch stinkt immer vom Kopf her“, sagt der Volksmund. Da ist etwas dran. Wer Teenager-Kinder hat, erlebt es vielleicht selbst sehr direkt: Teenager haben oft nicht nur die Eigenarten ihrer Eltern übernommen, sie spiegeln bei Kritik daran auch klar und deutlich: Mach es doch selbst besser, bevor du es von mir forderst und halten den Eltern ihre Schwächen unverblümt unter die Nase.

Klar würden wir so nie mit unserem Chef oder unserer Chefin reden, nicht einmal in einer sehr offenen Unternehmenskultur. Dennoch wirkt derselbe Mechanismus. Nur stiller. Das heißt: Ganz gleich, was Sie von Ihren Mitarbeiter*innen fordern: Wenn Sie sich selbst im Widerspruch dazu verhalten, bauen Sie einen Störfaktor auf und eine Dysfunktion ein.

Rollmodel Chef oder Chefin

Fordern Sie als Chef*in von Ihren Beschäftigten also nicht Dinge, die Sie selbst nicht einlösen können oder wollen. Fangen Sie bei sich an. Leben Sie die Unternehmenskultur und das Miteinander vor, das Sie von Ihrem Team erwarten. Sie werden sehen: Wenn Sie als Rollmodel vorangehen, wirken Sie Wunder.

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Und selbstverständlich sind Sie als Führungskraft auch nur ein Mensch, ein Mensch mit Talenten, mit Stärken und mit Schwächen. Sie können keine Unternehmens- und Führungskultur aufbauen und einfordern, die im Widerspruch zu Ihrer Persönlichkeit steht. Also können tun Sie das schon. Aber die Gefahr ist hoch, dass Sie scheitern, krank werden, Mitarbeiter*innen innerlich kündigen und der Laden einfach nicht rund läuft. Es lohnt sich also, im ersten Schritt darauf zu schauen, wer man ist und wie man selber tickt, wo es Entwicklungsbedarf gibt und was sich daraus für die Firma und die Mitarbeiter*innen ableiten lässt.

Strukturen schaffen, die passen

Letztens beim Wandern erzählte mir eine befreundete Führungskraft, dass er Scrum und agilem Führen inzwischen skeptisch gegenüberstehe. Nach anfänglichem Interesse begreife er diese Begriffe mittlerweile als Synonyme dafür, dass es egal ist, wenn Ziele nicht erreicht werden. Gewundert hat mich diese Wahrnehmung nicht.

Zu oft und zu schnell wollen wir bzw. unsere Vorgesetzten, was andere haben, rennen einer Mode hinterher, ohne nachzudenken, ob der Stil passt. Und wenn wir das tun und es passt nicht, sieht die coolste Hose doof aus und die beste Methode wird zum Rohrkrepierer.

Zum Schluss: Dies ist ausdrücklich kein Beitrag für oder gegen agile Organisationen oder Strukturen. Es ist ein Beitrag, der zur Reflexion einlädt, der dazu auffordert, zuerst in die Analyse zu gehen und nachzudenken, was die Erfolgsfaktoren für das eigene Business sind und welche Methoden geeignet sind, um sie zu aktivieren.

Fachliteratur zu Scrum und Agilität:

Der Begriff Scrum geht auf Jeff Sutherland zurück. Unabhängig davon, wie lange der Begriff agiler Führung existiert, mit seiner Entwicklung von Scrum-Teams hat Sutherland zu seiner Popularität beigetragen. Hier finden Sie zwei Artikel von ihm und Mitautoren.

  • Ebracing agile, Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland and Hirotaka Takeuchi, in: Harvard Business Review, Mai 2016, Seite 41 – 50.
  • Agile scale: How to go from a few teams to hundreds, Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland and Andy Noble, in: Harvard Business Review, Mai/Juni 2018, Seite 88 – 96

Foto: Sigi Lieb

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